Diferenças

Aqui você vê as diferenças entre duas revisões dessa página.

--- processos:ino:ino1 [2020/04/23 10:43]
analiddy
+++ processos:ino:ino1 [2025/08/27 22:52] (atual)
@@ Linha 1: / Linha 1: @@
-==== INO1 - Uma abordagem para a Gestão de Inovação é estabelecida ====
+==== INO1 - Uma política para fomentar a inovação na organização é estabelecida ====
 Perfis aplicáveis: I, II e II
@@ Linha 5: / Linha 5: @@
 __**Valor**__
-Estabelece as expectativas da organização quanto à Gestão de Inovação e indica como atender seus aspectos mais relevantes, que incluem ter um enfoque organizacional para inovação que a gerencie de maneira sistêmica e abrangente, se contrapondo a situações em que a inovação é resultado somente de brilhantismo individual e acaso. Compreender a inovação como resultado de uma política (em estágios iniciais) ou um processo de negócio bem estruturado (em estágios de maior amadurecimento) é essencial.
+A inovação tem se destacado como um dos principais pilares da competitividade das organizações. Apesar de em geral as pessoas reconhecem a importância de inovar, ao solicitá-las definições e exemplos práticos, não raro se identificam respostas imprecisas e que apontam para direções muito diferentes. Ao formalizar políticas da organização para fomento da inovação, espontaneamente tal política se dissemina como princípio para toda a organização, e não apenas dentro de setores específicos, incentivando todos da organização para a inovação.
-A existência de uma abordagem explícita para a Gestão da Inovação garante visibilidade a toda a organização de que a alta administração tem especial interesse na inovação, mesmo diante de eventuais custos e porte de investimentos envolvidos. Da mesma forma, a governança explícita garante que os investimentos inerentes e respectivas ações sempre terão atenção e comprometimento por parte da alta administração.
+Por outro lado, tratar a inovação de forma trivial e descomprometida pode ser um dos fatores para que os esforços empreendidos não tragam os resultados esperados. Existem exemplos isolados bem-sucedidos de inovações em organizações que as conduzem de forma infrequente, irregular e imprevisível, mas a grande maioria falha se não estrutura minimamente suas iniciativas de inovação.
-A existência de diretrizes gerais (abordagem requerida no [[mgpdi:perfil_i| Perfil I]]) possibilita alinhar com todos os envolvidos os objetivos, as estratégias e as ações esperadas, visando tanto coordenar atividades a serem executadas para conduzir uma iniciativa, quanto promover a cooperação e a otimização de recursos.
-A existência de um planejamento básico definido (abordagem requerida no [[mgpdi:perfil_ii| Perfil II]]) possibilita estimar, alocar e acompanhar as atividades e a disponibilização de recursos (materiais e humanos) para conduzir uma iniciativa.
-Melhor ainda seria ter uma padronização na forma como os envolvidos executam as atividades (abordagem requerida no [[mgpdi:perfil_iii|Perfil III]]), que pudesse ser adaptada quando necessário, alinhando expectativas e orientando-os para que: se faça o trabalho certo, da primeira vez e todas as vezes; todos saibam “o quê” e “como” algo deve ser feito, além de “quem” deve fazer “o quê”; a realização das atividades ocorra de forma ordenada, estável e previsível, cumprindo o que foi planejado e privilegiando aspectos técnicos.
 ----
 __**Explicação**__
+Existem diversas maneiras de se obter inovações, independentemente do seu custo. Em geral, as inovações que exigem maiores investimentos e que geralmente são disruptivas são frutos de P&D. Algumas outras maneiras são por meio de transferência de tecnologia, cooperação com centros de pesquisa, compras de bens de capital e contratação de consultores externos. Exemplos de meios mais simples e menos custosos de inovar incluem: aprendizado com a experiência prática e/ou programa de qualidade realizado pela própria empresa, troca de informações com parceiros de negócios, estudos de livros e outros materiais de ensino, além de participação em eventos especializados.
+No ambiente interno das empresas, esforços de se gerar e/ou implantar inovações podem ser combatidos por "anticorpos naturais" da organização, a menos que sejam protegidos e dotados de validade, suporte e atenção. A consolidação de uma política formalizada para fomento da inovação apoiada por equipes de trabalho visa nortear a construção da capacidade de inovação permanente em uma organização industrial.
+Gerenciar a inovação em uma organização vai muito além das atividades que levarão à oferta de novos produtos e serviços no mercado. Envolve também mudanças na forma como se produz, nas estratégias e rotinas organizacionais, em como as pessoas internas e externas à organização serão envolvidas, em como ocorrem as conexões com outras organizações e no entendimento de como este esforço está, de fato, contribuindo para a sobrevivência e competitividade do negócio.
-Apesar de possuir uma mesma redação, este é o único resultado deste processo que requer características distintas em função do perfil de maturidade no qual a organização se encontra ou almeja atingir. A razão disto é que ele busca refletir os [[atributos:visao_geral_atributos| atributos de processo]] definidos para os [[geral:visao_geral_perfis|perfis de maturidade]].
+Assim, a forma de originar, desenvolver e introduzir inovações se torna central para uma organização: para uma organização nascente, a inovação pode trazer oportunidades de inserção no mercado; para uma organização em crescimento, a inovação pode levar a identificar e explorar vantagens competitivas; já para uma organização madura, a inovação pode levar à diversificação e novas aplicações de produtos e serviços.
-No Perfil I (Processos Executados – ver [[atributos:ap_1.1|AP 1.1]]), a abordagem deve conter ao menos “diretrizes gerais” (políticas) orientando como a organização planeja e implementa o processo, considerando princípios, responsabilidades, tempos e instrumentos, visando conseguir gerar os resultados esperados, mas ainda não é necessário um planejamento de atividades. Essas diretrizes poderiam incluir, por exemplo, alguns aspectos-chave para que a gestão da inovação aconteça, entre eles:
+A política de inovação assumida pode estar diretamente ligada tanto ao crescimento quanto à própria sobrevivência da organização, e se transformar no meio pelo qual mercados tradicionais possam ser invadidos por produtos ou serviços substitutos, introduzidos pela própria ou por outras organizações.
-  * Interesse da alta administração na formação e manutenção de uma cultura pró-inovação;
+Por meio da política de inovação, busca-se responder perguntas do tipo: Como a inovação será tratada no âmbito da organização? Como os recursos serão providos? Como será gerenciada? Como esforços de pessoas serão mobilizados em prol da inovação? Como justificar uma atribuição de recursos para isto?
-  * Realização de acompanhamento contínuo e atualizado da [[geral:termos_e_definicoes_adicionais# Capacidade Inovativa | capacidade inovativa]];
-  * Monitoramento contínuo do ambiente competitivo.
+Criar uma capacidade sistêmica de inovação passa pela articulação de estruturas organizacionais, mas é importante lembrar que não há uma única maneira de estruturar uma organização para inovar. Neste contexto, quatro elementos precisam ser considerados na arquitetura para a capacidade sistêmica de inovação, conforme apresentado na figura a seguir, obtida de [1].
-No Perfil II (Processos Gerenciados – ver [[atributos:ap_2.1|AP 2.1]] e [[atributos:ap_2.2|AP 2.2]]), além das “diretrizes gerais” do Perfil I, a abordagem deve conter um “planejamento básico explícito”, que inclua ao menos uma lista de atividades a serem realizadas, distribuídas no tempo, com identificação e disponibilização de recursos (pessoas, ferramentas, dados, etc) e fundos necessários para a sua execução, visando conseguir planejar e acompanhar a geração dos resultados esperados. Também é necessário evidenciar o acompanhamento dessas atividades ao longo do tempo, bem como gerenciar os produtos de trabalho (artefatos) gerados pelo processo.
+{{ :processos:ino:arquitetura_capacidade_inovacao.png?500 |}}
-No Perfil III (Processos Estabelecidos – ver [[atributos:ap_3.1|AP 3.1]] e [[atributos:ap_3.2|AP 3.2]]), além da necessidade de um “planejamento básico explícito” do Perfil II e das “diretrizes gerais” do Perfil I, a abordagem deve conter um processo padrão, ou seja, uma descrição das atividades constantes no planejamento que possua informações básicas como “quem” faz “o que”, “quando” e “como”. Caso existam formas alternativas para a sua realização, é importante definir qual seria a forma padrão, quais as variações permitidas e quando estas variações devem ser aplicadas. Além disso, a abordagem deve considerar a coleta de informações relevantes relacionadas à execução do processo, visando incentivar sua melhoria contínua.
+  * __Liderança e Organização__: comprometimento dos líderes da empresa e distribuição da responsabilidade pela inovação por toda a organização.
+  * __Cultura e Valores__: reconhece que a maioria das culturas corporativas não estimula o aprendizado coletivo de forma que abranja todos os níveis, funções e negócios.
+  * __Pessoas e Capacidades__: toma a inovação como uma habilidade a ser adquirida e a criatividade das pessoas como potencial vantagem estratégica. Reposiciona o papel dos recursos humanos e busca atrair pessoas com potencial empreendedor.
+  * __Processos e ferramentas__: engloba ferramentas, processos e mecanismos práticos para gerenciar a inovação, sendo relevante considerar métricas e critérios de premiação, além de avaliação de carreiras e remuneração com base em inovação.
+[1] SKARZYNSKI, P.; GIBSON, R. Inovação: prioridade número 1 - o caminho para transformações nas organizações Campus, 2008. 336p. ISBN 9788535228977.
 ----
 __**Dicas**__
-Alguns elementos podem ser considerados essenciais para uma organização inovar, entre eles: internalização da cultura da inovação; existência de pessoas com predisposição para serem inovadoras; disponibilização de uma infraestrutura organizacional de apoio e estímulo à inovação; existência de uma forma de trabalho que auxilie a transformação de ideias em resultados para a organização.
+É normal as empresas terem dificuldades para instaurar o ambiente adequado para o desenvolvimento das atividades e projetos de inovação. Portanto, torna-se necessário considerar algumas pré-condições para que a iniciativa de inovação ocorra, como garantir disponibilidade de tempo para a inovação, buscar a maximização da diversidade e criar oportunidades de contatos e conversas.
-É fundamental existir um ambiente propício à inovação, com um conjunto de práticas de apoio e estímulo, como criatividade, trabalho em equipe, comunicação eficaz, delegação para decisão, reconhecimento e recompensa, entre outras.
-Mesmo que tenha começado de maneira informal e seja derivada do interesse de um grupo, a iniciativa de inovação precisa ganhar corpo para poder se estabelecer como uma cultura na organização, passando a fazer parte da rotina de trabalho na organização, até se constituir em um processo sistematizado.
-Para tratar a inovação de forma sistemática em uma organização, a metodologia SelfInova pode ser empregada.
-É importante que:
-  * Todas as pessoas envolvidas com a Gestão da Inovação conheçam as diretrizes gerais em relação a este processo, enquanto as pessoas que participam de sua execução propriamente dita conheçam, em mais profundidade, as ações a serem realizadas;
-  * A abordagem utilizada seja conhecida e de fácil acesso aos interessados (por exemplo, disponibilizada na intranet);
-  * A abordagem utilizada tenha respaldo da alta gestão, visando facilitar a sua institucionalização;
-  * A abordagem não seja uma reprodução de textos do MGPDI, mas algo definido e efetivamente utilizado pela organização.
-O uso de ferramentas pode facilitar a definição da abordagem, nos diversos perfis. Por exemplo: no [[mgpdi:perfil_i| Perfil I]] as diretrizes gerais podem ser disponibilizadas em uma página na intranet; no [[mgpdi:perfil_ii| Perfil II]] o uso de [[ferramentas:canvas|Canvas]] pode facilitar o planejamento e acompanhamento das atividades; no [[mgpdi:perfil_iii| Perfil III]] o uso de ferramentas de automação de processos (//workflow//) podem apoiar a definição e o acompanhamento da execução das atividades.
+A indisponibilidade de tempo é a queixa mais comum dos gestores, em geral decorrente do baixo desempenho em inovação. Apesar de não haver uma regra, alguns autores e empresas sugerem entre 10 e 15% da carga horária das pessoas para viabilizar a geração e condução de novas ideias.
-Vale lembrar mais uma vez que os requisitos para a abordagem definida ao longo dos perfis de maturidade são cumulativos, ou seja, o que é requerido em um perfil inclui o que é requerido nos perfis anteriores. Assim, mesmo os processos que não possuem resultados no Perfil I precisam implementar as "diretrizes gerais" e, da mesma forma, processos que sejam específicos do Perfil III precisam implementar as "diretrizes gerais" do Perfil I e o “planejamento básico explícito” do Perfil II.
+Vale notar que, muitas vezes, o que é tratado como responsabilidade de todos facilmente pode ser considerado como responsabilidade de ninguém quando as coisas não estão indo conforme o esperado. Portanto, uma política que atribua adequadamente papéis e responsabilidades garante a existência de alguém no comando, mesmo em momentos de crise.
+A literatura oferece diversos métodos, técnicas e ferramentas para a inovação, entre eles [[ferramentas:roadmap|Roadmaps Tecnológicos]], [[ferramentas:design_thinking|Design Thinking]] e [[ferramentas:triz|TRIZ]]. Cada ferramenta ou método possui seu valor e seu contexto próprio de aplicação, podendo assumir forte protagonismo em algumas iniciativas organizacionais de inovação.

MGPDI

Ferramentas do usuário

Ferramentas do site

Diferenças

Ferramentas da página